Nästa version som blir lite bättre flyttar ingenting

Det känns tryggt att göra nästa version lite bättre. Lite starkare motor, lite bättre grepp, en ny färg. Varje förbättring är mätbar, förklarbar för styrelsen, och lätt att säga ja till.

Problemet är att lite bättre sällan flyttar en produkts position på marknaden. Kunder som redan tycker att produkten duger märker knappt skillnaden. Kunder som valt en konkurrent har sällan någon anledning att byta för en marginell förbättring. Resultatet blir en produkt som utvecklas varje år utan att någonting faktiskt förändras i hur marknaden ser på den.

Under tiden finns det andra bolag i samma bransch som inte nöjer sig med lite bättre. De ställer sig frågan vad produkten skulle kunna vara, till skillnad från hur den kan poleras. De vågar byta materialkoncept, byta gränssnitt, byta hela sättet produkten används på. Det är riskablare, och det är precis den risken som gör att de tar marknadsandelar från bolag som stannat kvar i det trygga.

Det som gör inkrementell utveckling förrädisk är att den känns som framsteg. Varje litet steg går att peka på. Se, vi har förbättrat produkten igen. Men summan av många små steg i samma riktning blir sällan ett stort steg. Den blir bara samma produkt, upprepad, år efter år, med minskande avkastning på varje förbättring.

Det finns en ekonomisk logik bakom varför inkrementell utveckling ändå väljs, om och om igen. Den är förutsägbar. En liten förändring går att budgetera, testa och genomföra utan större risk för att något går snett. Ett större omtag är svårare att räkna på i förväg, svårare att motivera inför en styrelse, och svårare att stå bakom om det inte faller väl ut direkt. Det trygga valet är sällan trygghet på riktigt, det är bara en risk som flyttats från det egna beslutet till marknadens dom längre fram.

Ett tecken på att ett bolag fastnat i det här mönstret är att utvecklingsmötena handlar om detaljer istället för riktning. Ska kanten vara någon millimeter rundare. Ska knappen sitta någon millimeter längre ner. De frågorna är inte fel att ställa, men om de är de enda frågorna som ställs, har bolaget slutat fråga sig vad produkten egentligen borde vara.

Kunder märker ofta mönstret långt innan bolaget själv gör det. En återkommande köpare som ser samma grundform år efter år, med bara mindre justeringar, slutar med tiden förvänta sig något nytt från varumärket. Förväntningarna sjunker till att matcha det som faktiskt levereras, vilket gör att även en större förändring, den dagen den väl kommer, riskerar att mötas med skepsis snarare än entusiasm, eftersom marknaden redan vant sig vid att inte förvänta sig mycket.

Det är svårt att se det här inifrån. Den som jobbat med samma produkt i flera år har byggt upp en uppsättning antaganden om vad som är möjligt och vad som är rätt. De antagandena var kanske sanna för fem år sedan. De är sällan ifrågasatta idag, för att ingen i rummet minns en tid utan dem.

Det är sällan brist på duktiga medarbetare som håller kvar bolag i det här mönstret. Snarare är det så att duktiga medarbetare blir extra bra på att lösa problem inom de ramar som redan finns, vilket paradoxalt nog gör dem sämre på att ifrågasätta ramarna själva. Ju mer skicklig ett team blir på att finslipa det befintliga, desto mindre naturligt blir det att stanna upp och fråga om det befintliga är rätt sak att finslipa.

Det är också där det svåra ligger. Att se sina egna antaganden kräver ett perspektiv utifrån, för att den som är mitt i det sällan märker vad som glidit ur sikte. Det räcker inte att vilja tänka nytt. Det krävs något, eller någon, som faktiskt stör den invanda banan.

Ett enkelt sätt att testa var ni står: samla teamet och lista alla förändringar som gjorts på produkten de senaste tre åren. Fråga sedan, för var och en: hade en kund som var missnöjd med den gamla versionen bytt tillbaka från en konkurrent på grund av just den här förändringen? Om svaret är nej på de flesta punkterna, har ni sannolikt utvecklat produkten utan att faktiskt förändra dess position. Gör listan den här veckan, innan nästa förbättring planeras.